“沒有投資拓展，其他一切皆浮云”。作為“投技建運(yùn)”業(yè)務(wù)條線的大型企業(yè)，投資拓展在生態(tài)環(huán)保企業(yè)的發(fā)展壯大中有著不可替代的作用?？v觀國內(nèi)外企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，無一不將打造投資拓展能力作為最重要的工作之一。
 

　　然而據(jù)我們觀察，當(dāng)前國內(nèi)也有不少生態(tài)環(huán)保企業(yè)并沒有給予投資拓展條線充分重視，特別是近兩年新成立的地方生態(tài)環(huán)保集團(tuán)，大多是由政府主導(dǎo)的行政劃轉(zhuǎn)整合而成，“等靠要”思想普遍存在。
 

　　展望“十四五”，我國生態(tài)環(huán)保行業(yè)仍將快速發(fā)展，市場競爭也遠(yuǎn)未達(dá)到平衡，“逆水行舟，不進(jìn)則退”，“偏隅一方”未必就能安定，整合各省市內(nèi)部資源的地方生態(tài)環(huán)保集團(tuán)，唯有主動(dòng)出擊、直面挑戰(zhàn)，才能行穩(wěn)致遠(yuǎn)、不辜負(fù)自上而下的信任與重托。而這對于那些新成立的央企二級生態(tài)環(huán)保平臺(tái)同樣適用。
 

　　本文首先對生態(tài)環(huán)保企業(yè)投資拓展的六大常見問題進(jìn)行了梳理總結(jié)，包括：
 

　　1.投資拓展是上級的工作，不重視體系能力建設(shè)
 

　　2.沒有形成行之有效的“打法”，“有一單做一單算一單”
 

　　3.資源配置“重頭部腳部、輕腰部”，導(dǎo)致前方拓展“孤軍奮戰(zhàn)”
 

　　4.內(nèi)部流程繁冗，投資人員的時(shí)間更多花在內(nèi)耗而不是外部拓展
 

　　5.對投資拓展人員的考核只關(guān)注結(jié)果忽視過程，管理粗放
 

　　6.數(shù)字化建設(shè)尚未起步，大量工作依靠人工與表單，效率低下
 

　　針對此，我們總結(jié)提煉了生態(tài)環(huán)保企業(yè)投資拓展能力模型，我們認(rèn)為，若能在行之有效的投資策略指導(dǎo)下，做好前臺(tái)的資源配置、中后臺(tái)的專業(yè)支撐和風(fēng)險(xiǎn)管控，以及激勵(lì)機(jī)制、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，便有望在短時(shí)間內(nèi)大幅度提升投資拓展能力，從而在新一輪激烈的競爭中脫穎而出。具體包括：
 

　　1.制定行之有效的投資拓展策略
 

　　2.做優(yōu)前臺(tái)資源配置
 

　　3.做好中后臺(tái)專業(yè)支撐和風(fēng)險(xiǎn)控制
 

　　4.完善投資拓展人員考核與激勵(lì)機(jī)制
 

　　5.加速數(shù)字化應(yīng)用對接
 

　　6.建立流動(dòng)機(jī)制，培養(yǎng)跨領(lǐng)域綜合型人才
 

　　投資拓展六大常見問題
 

　　投資拓展是上級的工作，不重視體系能力建設(shè)
 

　　“我們只負(fù)責(zé)權(quán)屬子公司管理，與國資委和其他上級主管部門對接，以及配合財(cái)務(wù)部門跑融資相關(guān)的事情，至于主動(dòng)的市場拓展，我們是不做這些工作的，我們的精力有限，項(xiàng)目也不多，主要靠董事長和總經(jīng)理他們跟省里市里縣里局里打交道，拿項(xiàng)目…”。
 

　　這是我們最近在一家地方生態(tài)環(huán)保集團(tuán)與它的投資部門負(fù)責(zé)人溝通時(shí)聽到的。這家公司成立才2年時(shí)間，這位負(fù)責(zé)人也剛30歲出臺(tái)，盡管都很年輕，但這確實(shí)是一些地方生態(tài)環(huán)保集團(tuán)在投資工作上表現(xiàn)出來的“老態(tài)”。
 

　　生態(tài)環(huán)保行業(yè)本身具有較強(qiáng)的政策導(dǎo)向和公益屬性，加之很多地方生態(tài)環(huán)保集團(tuán)的成立都是當(dāng)?shù)卣鲗?dǎo)的行政劃轉(zhuǎn)或資產(chǎn)重組，一開始就“自帶光環(huán)”，并沒有太多“從小到大”的成長經(jīng)歷，也不需要花費(fèi)太多精力拿項(xiàng)目。此外，由于成立之初往往“畫地為牢”、定位明確、任務(wù)清晰，他們總是將精力放在看得到的幾個(gè)本土項(xiàng)目上，沒有向其他區(qū)域開疆拓土的野心和動(dòng)力。一些企業(yè)雖然設(shè)立了專業(yè)投資部門，但真正形成“集團(tuán)軍”作戰(zhàn)、上下聯(lián)動(dòng)、主動(dòng)對外拓展業(yè)務(wù)的很少，更多干的是投資管理、風(fēng)險(xiǎn)控制等工作。由于缺少與其他對手的競爭，他們的投資拓展經(jīng)驗(yàn)不足，專業(yè)能力建設(shè)滯后，缺乏市場的敏銳性和把企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大的決心。
 

　　但問題是，市場競爭永遠(yuǎn)“逆水行舟，不進(jìn)則退”，我國生態(tài)環(huán)保市場遠(yuǎn)未達(dá)到平衡，“偏隅一方”未必就能安定。盡管“自帶光環(huán)”，在項(xiàng)目拓展方面占據(jù)“地利人和”優(yōu)勢，但市場就那么大，被動(dòng)等著其他競爭者“進(jìn)”，只會(huì)將自己的市場越做越窄，將企業(yè)越做越小。經(jīng)歷過多輪殘酷競爭的、馳騁全國的各細(xì)分市場，一心想著“強(qiáng)者恒強(qiáng)”，對各區(qū)域的生態(tài)環(huán)保市場正“虎視眈眈”。
 

　　此外我們也觀察到，大量投資拓展人員并非“科班”出身，做投資工作的時(shí)間短、經(jīng)驗(yàn)少，有激情、有活力但缺專業(yè)、缺行業(yè)知識。這本不是問題，但由于缺乏對投資拓展工作的重視和知識積累，很多企業(yè)能給投資拓展人員的培訓(xùn)和支持很少。“工作三年，漲的是酒量、體重和職場規(guī)則，但沒有漲投資知識和專業(yè)技能”，這是不少投資拓展人員的真實(shí)寫照。

　　沒有形成行之有效的打法，“有一單做一單算一單”
 

　　這是我們服務(wù)過的一家全國性生態(tài)環(huán)保企業(yè)的區(qū)域布局，可以看到，在那些規(guī)模大、增速快的地區(qū)，這家企業(yè)的市場占有率很低，盡管它的規(guī)模已位居國內(nèi)20強(qiáng)。這種“劍走偏鋒”其實(shí)反映出生態(tài)環(huán)保市場競爭的無奈：時(shí)至今日，“關(guān)系”似乎仍然是決定項(xiàng)目能否拿到手的最重要因素，技術(shù)、產(chǎn)品、運(yùn)營、品牌都不重要，但不能沒有關(guān)系。上述的這些區(qū)域正是這家企業(yè)的“關(guān)系”所在。

　　但如果把所有項(xiàng)目能否拿到手都?xì)w因于關(guān)系是否強(qiáng)硬，這顯然有失公允，也并非事實(shí)?；仡^看那些企業(yè)的發(fā)展歷程，我們?nèi)匀豢梢钥匆娝麄冇姓驴裳陌l(fā)展策略和“打法”。關(guān)系是重要的，但維關(guān)系論只會(huì)讓你感覺“生不逢時(shí)”、“怨天尤人”，忽略技術(shù)、產(chǎn)品、運(yùn)營、品牌等能力提升，而這些因素正隨著生態(tài)環(huán)保行業(yè)發(fā)展成熟變得越來越重要。
 

　　我們也看到，由于缺乏對市場的系統(tǒng)性思考，一些企業(yè)在制定投資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)多少有些“想當(dāng)然”，與市場脫節(jié)嚴(yán)重。他們也沒有形成標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品方案，更多的只是遵循技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)(如國標(biāo))，缺乏企業(yè)特色以及在設(shè)計(jì)、造價(jià)、工程、運(yùn)營等細(xì)分項(xiàng)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。此外，一味追求所謂的大項(xiàng)目、大投資，也讓有些企業(yè)內(nèi)部缺乏對項(xiàng)目的寬容度與靈活度，白白錯(cuò)失了許多機(jī)會(huì)。
 

　　資源配置“重頭部腳部、輕腰部”，導(dǎo)致前方拓展“孤軍奮戰(zhàn)”
 

　　不難發(fā)現(xiàn)，近年來一些企業(yè)開始“招兵買馬”，大量招聘投資拓展人員，這對于企業(yè)提高投資拓展能力自然是好事。不過我們也注意到，一些企業(yè)在投資相關(guān)的人員配置上卻不盡合理：他們通常把大量投資拓展人員“撒在前線”，同時(shí)建立“大后臺(tái)”，與投資相關(guān)的投管、財(cái)務(wù)、法務(wù)，甚至技術(shù)、工程、運(yùn)營等人員主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目質(zhì)量把關(guān)和風(fēng)險(xiǎn)管控，只有少量人員在中臺(tái)為前臺(tái)提供支持。這種“頭重腳重”帶來兩個(gè)“錯(cuò)配”，一是頭部前臺(tái)太重，腰部挺不起來，無力提供更多專業(yè)支持；二是腳部后臺(tái)太遠(yuǎn)，“聽不見炮火聲”，大多數(shù)人成為項(xiàng)目的“觀望者和審核者”，而不是“參與者和支持者”。

　　這將可能帶來嚴(yán)重后果：一方面大量沒有經(jīng)驗(yàn)的投資拓展人員“撒在前線”，主要干的是線索收集和客戶拜訪等工作，真正能發(fā)揮的作用并不大，“孤軍奮戰(zhàn)”也讓他們很難堅(jiān)守陣地，持續(xù)的“挫敗感”導(dǎo)致人心渙散，最終流失嚴(yán)重；另一方面后臺(tái)太重太遠(yuǎn)，“聽不見炮火聲”，導(dǎo)致他們更多的是“眼睛向上看”。一味“踩剎車”規(guī)避自身風(fēng)險(xiǎn)的后臺(tái)人，忘記自己其實(shí)也在“車”上，把自己當(dāng)成了“局外人”。風(fēng)控當(dāng)然重要，但我們認(rèn)為，風(fēng)控更大的意義和價(jià)值應(yīng)該是利用自己的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)提示風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、減少風(fēng)險(xiǎn)，確保風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下“拿下”項(xiàng)目，而不是簡單粗暴的“槍斃”項(xiàng)目，或“甩手掌柜”式的將風(fēng)險(xiǎn)往決策層轉(zhuǎn)移。
 

　　內(nèi)部流程繁冗，投資人員的時(shí)間更多花在內(nèi)耗而不是外部拓展
 

　　投資拓展人員的工作可分為對外、對內(nèi)兩部分，對外工作包括尋找投資機(jī)會(huì)、分析篩選各類項(xiàng)目并建立重點(diǎn)項(xiàng)目信息庫、對擬投資項(xiàng)目進(jìn)行前期考察與論證、對擬投資項(xiàng)目進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查與財(cái)務(wù)測算等工作、與政府談判獲取項(xiàng)目、客戶關(guān)系維護(hù)等，對內(nèi)工作則主要包括與設(shè)計(jì)、工程和運(yùn)營等部門共同完成項(xiàng)目盡調(diào)報(bào)告、推動(dòng)投資項(xiàng)目通過公司各項(xiàng)審核審批、收集匯總項(xiàng)目信息完成投資月報(bào)等。
 

　　理想狀態(tài)下，對外對內(nèi)工作的時(shí)間分配比例應(yīng)該是7：3，甚至更高也不為過，但現(xiàn)實(shí)往往相反，由于內(nèi)部協(xié)同效率不高、流程繁冗、“人治”問題嚴(yán)重，我們發(fā)現(xiàn)一些投資拓展人員更多的時(shí)間與精力花費(fèi)在內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)，而不是外部客戶攻關(guān)。造成這種現(xiàn)象的原因，表面看上去是內(nèi)部流程繁瑣，決策鏈條冗長，實(shí)則是內(nèi)部沒有形成一以貫之以市場為導(dǎo)向、以項(xiàng)目為核心的理念文化。平時(shí)大多只是喊喊口號而已，并未真正付諸行動(dòng)。

　　對投資拓展人員的考核只關(guān)注結(jié)果忽視過程，管理粗放
 

　　我們還注意到，很多生態(tài)環(huán)保企業(yè)對投資拓展人員的考核都是以結(jié)果為重點(diǎn)，對其市場拓展過程把控不夠，管理粗放，例如對污水項(xiàng)目的投資激勵(lì)往往以項(xiàng)目新增處理能力為主，水環(huán)境綜合治理項(xiàng)目則主要以總投資額為主，環(huán)衛(wèi)項(xiàng)目則項(xiàng)目預(yù)期年均服務(wù)費(fèi)、服務(wù)年限為主等等。對于一些關(guān)鍵問題，如“近三個(gè)月來市場上放出了多少項(xiàng)目，有多少是我們沒跟蹤到的，有多少是我們跟蹤了但是跟丟了的，跟丟了的原因是什么，競爭對手的主要策略是什么”等等，很多投資拓展人員并不十分清楚。

　　這容易帶來兩個(gè)問題：
 

　　一是容易將工作無果歸為“老天”。我們總能聽到一些投資拓展人員抱怨，沒拿到項(xiàng)目是因?yàn)?ldquo;市場不好、政府換屆、競爭太激烈、公司內(nèi)部流程太慢…”，他們很少從自己身上找原因，同時(shí)企業(yè)也很難對他們的工作付出做出客觀評價(jià)。實(shí)際上，如果能加強(qiáng)對他們投資拓展工作的過程管理，這些都不是問題，我們甚至認(rèn)為，哪怕最終沒中標(biāo)，只要投資拓展人員有100%的真實(shí)付出，這種付出就應(yīng)該被看到、被鼓勵(lì)。
 

　　二是在確保投資回報(bào)率紅線的基礎(chǔ)上，投資人員往往追求規(guī)模而忽視質(zhì)量，換言之，單價(jià)越低越好，單價(jià)越低，就越有競爭力，越容易容易中標(biāo)。這也是為什么近幾年有些項(xiàng)目單價(jià)越做越低的原因。
 

　　數(shù)字化建設(shè)尚未起步，大量工作依靠人工與表單，效率低下
 

　　此外，我國生態(tài)環(huán)保產(chǎn)業(yè)數(shù)字化滲透率尚處于較低水平，即使是頭部企業(yè)，也僅是在財(cái)務(wù)、行政、人力資源、工程等條線進(jìn)行了IT系統(tǒng)建設(shè)，投資管理的IT系統(tǒng)建設(shè)很少，更別提利用大數(shù)據(jù)、機(jī)器學(xué)習(xí)、人工智能等技術(shù)為投資決策提供支持了，不管是數(shù)據(jù)收集、還是項(xiàng)目分級、信息統(tǒng)計(jì)、進(jìn)度管理、投建交接等工作，基本依靠手動(dòng)操作，效率低下且容易出錯(cuò)。

　　造成這一現(xiàn)象的原因，一是如前文所述，企業(yè)自身很多投資拓展條線的問題尚未厘清，上系統(tǒng)往往是無用功，解決不了實(shí)際問題；二是提供這類服務(wù)的專業(yè)公司很少，往往需要企業(yè)在通用軟件的基礎(chǔ)上進(jìn)行二次開發(fā)，成本較高且難度較大，導(dǎo)致很多企業(yè)望而卻步。
 

　　六步打造投資拓展能力
 

　　基于為國內(nèi)外環(huán)保企業(yè)提供深度服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，辰于總結(jié)提煉了環(huán)保企業(yè)投資拓展能力模型，我們認(rèn)為，若能在行之有效的投資策略指導(dǎo)下，做好前臺(tái)的資源配置、中后臺(tái)的專業(yè)支撐和風(fēng)險(xiǎn)控制、以及激勵(lì)機(jī)制、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，便有望在短時(shí)間內(nèi)大幅度提升投資拓展能力，從而在激烈的競爭中脫穎而出。

       原標(biāo)題：“六脈神劍”一之投資拓展：生態(tài)環(huán)保企業(yè)應(yīng)如何主動(dòng)出擊，把更多好項(xiàng)目拿到手？